1. 組織の目標と方針の検討:人材計画は、組織の全体的な目標を検討することから
を開始します。 実際には、マンパワー計画
は、全体的な目標に統合されるべきです。 様々な業務を遂行するために必要な従業員数は、組織の目的から導き出されます。
組織の全体的な目的は、良好な
人材計画を策定するために理解されなければならない。
2. 人材需要の評価: 人材需要は、現在の仕事を処理するために必要な人数
です。 人材の需要を予測することは、必要な従業員の将来の量と質を推定する
プロセスです。 小売組織の
インスタンスの場合、すべての小売店で実行される
作業に基づいて人材需要が予測されます。 明らかに、長期的な企業計画、
予算と年間計画は、労働需要を予測するための基礎となるでしょう。
これはほとんどの組織で共通の活動である。 既存のジョブ設計とジョブ
分析は、この点で有用な情報を提供します。 需要予測は、
が内的要因と外的要因を考慮すべきである。 外的要因は、政治的、経済的、技術的、法的、生態学的、政府的、社会的、倫理的要因である。
これらの要因は、必要とされる人材の数と質に影響を与えます。
3. マンパワーの供給予測:供給予測は、マンパワー
在庫としても知られています。 人材在庫を準備する目的は、組織内で特定されたさまざまな仕事
の従業員に対して、組織内で利用可能な人材の数
と品質を調べることです。 現在の
に関連する人材データの供給の開発コンポーネント、番号、指定、および
部門賢明な面で開発する必要があります。 ここでは、既存の人員
の潜在的な損失を考慮する必要があります。 労働力の喪失は、自発的な退職、
死亡、退職、解雇、解雇、健康障害、事故による障害、および
その他の損失が、組織に対する態度の悪さとコミットメントの低さに起因することから生じる。
移転、昇進および降格、移転および労働条件も
人力の供給に影響を与える。

4. ギャップ分析:ギャップ分析は、
組織で利用可能な
推定従業員数と実際の従業員数の差を特定するプロセスです。 これにより、必要とされる人員
の量と質を決定することができます。 このギャップは、ギャップを埋めるために募集される人員の数を明らかにする。
5. マンパワー計画の設計:マンパワー計画の次のステップは、マンパワーに関連する様々なプログラムを設計することです
。 この点で、組織内の
製品またはサービスの変化、競争、および内部組合圧力
を考慮する必要があります。 マンパワー計画の詳細は、従業員の数
が必要です。 これに基づいて、組織は募集のプログラムを作成する必要があります。
選択プログラムは、募集のソースと仕事への
要件に基づいて設計する必要があります。 小売店では、棚選別機は
課金メカニズムと課金の技術に関する訓練を受けており、
を課金アシスタントとして宣伝することで再展開することがで これにより、彼らが
次のより高いレベルの仕事に昇進しているという動機と満足度が可能になります。 生産性と満足度を確保するためには、既存の人材の訓練と育成が
必要である。 マンパワー計画により、
は、研修生の数、トレーニングの種類、トレーニングの方法、トレーナーの質、
トレーニングプログラムの頻度、必要な予算を決定することができま マンパワー計画
は、保持のプログラムを計画することを可能にする必要があります。 グローバル化のシナリオでは、保持
はすべての組織にとって大きな課題となっています。 小売業も例外ではない。
この現象には、次のようなものがある。 小売部門では、従業員は、
報酬が貧弱で、競合他社が提供する魅力的な給与パッケージ、上司、同僚、顧客との頻繁な競合
、昇進、
認識、報酬、財政的支援などの不安定な人材政策のために組織を離れる。 このように、マンパワー計画は、従業員の保持の
包括的な計画を設計するのに役立つはずです。
6. マンパワー計画の実施:実施は、
計画を行動に変換するプロセスです。 マンパワー計画の実施は、設計された様々な
プログラムの助けを借りて行われます。 実施の過程では、人事
管理部門の他のセクションと
緊密な調整が必要であることに注意する必要があります。
7. 評価とフィードバック:様々な計画と
プログラムを実施した後、これらのプログラムの有効性を評価する必要がある。
プロセスでは、評価はマンパワー計画の目的を考慮に入れます。 与えられた時間内に目標を達成する
程度は、
特定のパラメータの助けを借りて評価されます。 時には、保守的すぎる
の方法やその他の方法で人材計画を描くことがあります。 したがって、
が特定された経過がその後の計画で再発しないことを確認するためには、重要なフィードバックが必要です。 これにより、時間の経過中に
人材計画の改善が保証されました。

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